Антикризисный менеджмент от директора, увеличившего оборот компании в два раза

Управление изменениями в условиях нестабильной внешней среды. Опыт компании Jablotron.

По материалам одноименной бизнес-стажировки
в мае 2015 года в Австрии, Германии, Чехии.

Автор
Вероника Денисова, директор компании Consult-Evropa,
тьютор менеджерских программ LIGS University.

Вместо предисловия
— Могли бы Вы сказать, что изменилось в компании за последние три года?
— За последние три года… Всё.

Это квинтэссенция нашей встречи с руководством компании Jablotron — одного из лидеров чешского рынка, уверенно расширяющего сферу своего присутствия в мире.
Но – по порядку.

После первого дня стажировки, наполненного культурными и гастрономическими впечатлениями, отдыхом после ночного перелета, участников ждал плотный рабочий график второго дня. В 9 часов утра начался семинар, посвященный управлению изменениями в условиях нестабильной внешней среды. Я начала рассказом об экономической истории Чешской республики, трансформации предприятий и создания современной экономической модели государства за последние 20 лет, перейдя к теме управления изменениями, которую мы с участниками рассмотрели как теоретически, так и на примере конкретных предприятий.

Одной из важнейших тем семинара — трансформации бизнес-модели предприятия в условиях динамики внешней среды — было уделено особое внимание.
Что такое бизнес-модель? Множество источников ее определяют как компактное упрощённое представление о бизнесе, предназначенное для целостного представления и анализа деятельности всей системы взаимосвязанных бизнес-процессов.
Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость. В теории и практике термин бизнес-модель употребляется в широком спектре формальных и неформальных определений, для передачи основных аспектов бизнеса, включая цель бизнеса, продуктовый ряд, стратегию, инфраструктуру, организационную структуру, способы продаж, операционные процессы и политики. Из этого становится ясно, что под под влиянием различных факторов внешней среды, с течением жизненного цикла компании, бизнес-модель должна меняться. Если же говорить о работе компании в условиях динамичного рынка, зачастую именно неизменная, негибкая бизнес-модель является причиной неудач и даже гибели бизнеса и наоборот. Раз и навсегда определенные каналы сбыта и операционные процессы, закрепленные финансовой политикой организации, могут в момент стремительных изменений во внешнеэкономической ситуации — падения курса валют, выхода на рынок нового продукта — стать не оплотом развития, а камнем, тянущим на дно.
Большинство российских компаний об этом даже не задумываются, так, например, почти во всех предприятиях участников стажировки принята вертикальная система управления, только в одной компании существует система работы проектных команд, бизнес-процессы во всех компаниях осуществляют штатные сотрудники. Именно поэтому в программу стажировки мы включили деловую экскурсию и семинар на предприятии Jablotron.

Компания Jablotron с 1990 года занимается разработкой и производством охранных систем. За этиBUDOVA_JA годы у компании сформировался круг бизнес-партнеров — установщиков сигнализаций. Компания работала в системе B2C, постепенно подключая к охране все новых и новых клиентов (юридических и физических лиц), используя в качестве подрядчиков службы вневедомственной охраны и быстрого реагирования. До тех пор, пока не случился кризис 2008 года, а с ним и обвал строительного рынка Чехии почти на 50% (новых заказчиков), закрытие юрлиц и т.п. Времена — не из легких, когда людям не на что купить продукты — не до охранной сигнализации.
Через два года руководство компании пошло на рисковый шаг — пригласило в качестве кризис менеджера — молодого, решительного руководителя, имеющего опыт работы на динамичном российском рынке, но… из банковской сферы. Томаш Пилц, ставший во главе «тонущего корабля», по его словам, первые полгода «рисовал» и разговаривал со всеми. Вначале флип-чарт в его кабинете был исчеркан непонятными рисунками и схемами одна поверх другой, постепенно начал вырисовываться некий новый абрис организации, и флип-чарт перебазировался в зону open-space, для того, чтобы активизировать обсуждение с менеджерами компании. В итоге долгих уговоров, обсуждений и объяснений родилась новая модель, которая в 2011 году еще на стагнирующем рынке позволила увеличить продажи в два раза, а компанию «облегчить» на целое подразделение сотрудников. Причем продажников. Изменить канал продаж с В2С на В2В.

Сегодня компания контролирует 70% рынка предоставления услуг охраны объектов, а бизнес-структура выглядит абсолютно иначе.
Инновационно-технический отдел — разрабатывает новые модели и программное обеспечение систем охраны и контроля и отправляет свои разработки в производство. Эти две структуры — инновационно-технический отдел и производственный сектор компании — отдельное юрлицо. Далее существует подразделение мониторинга и охраны, средоточием которого является оборудованный по последнему слову техники, эргономики и охраны труда и европейских требований защиты информации, диспетчерский центр — тоже отдельное юрлицо, которое оказывает услуги охраны клиентам. Следующая бизнес-единица — служба быстрого реагирования, которая выезжает в случае тревоги, осуществляет контроль объекта и, при необходимости, работает совместно с полицией. Эта компания (а также и некоторые сторонние организации в отдаленных районах) — подрядчики у диспетчерского центра.
А кто же продает эти услуги, оборудование, монтирует? Этих подразделений в компании нет. Гениальное решение заключалось в том, чтобы сделать «продажниками» бывших партнеров — монтажников сигнализаций. Элегантное решение заключалось в следующем: каждому монтажнику было предложено получить комплект оборудования для личного тестирования бесплатно. После трех месяцев тестирования, если монтажнику оборудование понравилось — он мог подключиться к программе: обучение в учебно-инженерном центре компании (за свой счет — 1 день), получение сертификата, по этому сертификату — право купить в компании комплект сигнализации, а также заключить предварительное соглашение с клиентом на охрану от имени компании Jablotron. Как только клиент позвонит или напишет в компанию, что он по рекомендации монтажника хотел бы подключиться к охране, его подключают к системе охраны бесплатно на три месяца, за это время он может передумать и подключить установленную систему к другой охранной фирме, но установщик сразу, до решения клиента получает от компании Jablotron вознаграждение (примерно 10% от стоимости годового подключения). В итоге — монтажник, чаще всего индивидуальный предприниматель, зарабатывает от компании как продажник, а от клиента получает деньги за установку и лично заинтересован, как в продажах, так и в качественной работе с клиентом. Компания не держит в своем штате монтажников (сейчас это 2500 человек, которые с разной регулярностью получают сертификаты на право установки новых продуктов, причем за свои деньги), а также не имеет в штате специалистов по продажам. Последнее подразделение, о котором мы не упомянули — центр управления, который организует взаимодействие как структурных единиц, так и монтажников, подрядчиков, учебного центра, а также включает общее руководство компанией.

Как уже было отмечено выше, за первый же год объем продаж увеличился вдвое, показывая стабильный рост в течении последующих лет.

Итак, что же изменилось в компании за последние три года? — Бизнес-модель, изменившая компанию.

Что осталось неизменным? — Производство высококачественной продукции.
Каковы возможности и перспективы? — Возможность сконцентрировать интеллектуальные и финансовые ресурсы на разработке новых моделей и поиске новых ниш, а также возможность выхода на новые отраслевые сегменты и рынки.